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!COLUMNA- |
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El advenimiento de la especie digitalis (I) |
Por Jesús Valbuena
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“El homo sapiens es un individuo caracterizado como un
animal cuya madre da de mamar a sus crías, y cuya gestación se realiza en el
útero dentro de una placenta. Provisto de extremidades que tienen 5 dedos,
posee clavícula y un único par de glándulas mamarias situadas en el pecho.
Los ojos se encuentran emplazados en la parte frontal de la cabeza, lo que
facilita la visión estereoscópica...”. Es decir, los humanos poseemos la
capacidad de apreciar el relieve y la distancia, la posibilidad de contemplar,
perplejos incluso, el panorama.
Si bien todos somos miembros de una única especie de la familia de
los homínidos, resulta curioso que no dudemos en aplicar el término ser
humano a ciertas especies antecesoras del homo sapiens en el
sempiterno camino de la evolución. Pero esta muestra de altruismo, de
condescendencia y, por qué no, de cierta humanidad hacia nuestros
parientes primates, se evapora por completo cuando asumimos (por defecto)
que los sapiens actuales sin duda somos (en efecto) el colofón
del proceso evolutivo, la copa del árbol, el único ser en la Historia tan
sublime que existirá eternamente -a partir de sí mismo- sobre cualquier atisbo
de mutación hacia delante. La perfección no es mejorable.
Varias preguntas se plantean hoy, sin embargo, al
comprobar cómo, paralelamente al desarrollo de la Red, toma forma y arraigo un
nuevo perfil de primate con la misma estructura y fisiología que el gorila, el
chimpancé, el orangután o el propio humano, pero que bien puede pertenecer ya
a una nueva familia de homínido en ciernes: el digitalis.
Este nuevo individuo interconectado, si bien constituye
apenas un ínfimo porcentaje entre más de 6.000 millones de sapiens en
el Planeta, despierta con creciente vehemencia, sobre todo en las empresas
multinacionales de ladrillo y cartón piedra, el recelo y la indiferencia
fingida, cuando menos, y la confusión entre sus compañeros, jefes y hermanos sapiens.
Lo mismo, pero justo a la inversa, debió sucedernos a los sapiens con
los hoy extinguidos neandertalesis sobre las rocas calizas de la sierra
de Atapuerca, en Burgos, hace varios cientos de miles de años.
El caso es que, en mayor o menor medida en función de
las personas directivas en tal o cual conocida multinacional de bricks &
mortar o PYME nacional, el homo digitalis mantiene hoy los ojos
firmes, y una inédita postura erecta, ante cualquier empresario tradicional
que, consciente o inconscientemente, pretenda cercenar su ágil y aventuresco
paseo por la Tierra.
En consecuencia, cada día pierden así autoridad (autoritas)
y credibilidad los valores y ademanes corporativos impuestos verticalmente desde
la tradición, todo ello en favor de la búsqueda activa de una nueva calidad de
vida y una suerte de existencia más inteligente e inter-concectada con la realidad mundana.
Salvando los estereotipos mínimos necesarios para
abordar el asunto, resulta evidente que el digitalis presenta unas ansias
renovadoras por caminar, de facto y no solo de palabra, hacia la Tierra
Prometida. Sin navegar hacia atrás, siquiera un instante, para releer el ayer
inmediato, este individuo, personaje anónimo aún en más de una oficina, actúa
por la vía de los hechos consumados para protegerse de la intempestuosa visión,
más que mediocre, agresiva, de la organización como mera "máquina para
cumplir objetivos". Camina a un ritmo frenético, según las pautas de una
e-volución pensada para arraigar en apenas unos fugaces años, un período efímero,
insignificante tras más de 8.000 siglos transcurridos desde la misteriosa
extinción del homo antecesor.
1. La conducta dominante
El cerebro del homo sapiens (capacidad media de 1.400 cc)
tiene más o menos el doble del tamaño que el cerebro de sus antepasados
prehistóricos. Un espectacular aumento del tamaño (¡en tan sólo 2 millones
de años!) se consiguió por el proceso de la neotenia (la retención de
características propias de estados juveniles durante más tiempo). ¿Será
entonces que madurar no significa necesariamente envejecer o, peor aún,
jugar a ser mayor?
Recientemente, en unas jornadas de humanismo, tecnología y dirección
de empresas en el siglo XXI, ha vuelto a quedar patente la imperiosa necesidad
de que los directivos asuman la dirección por valores. Frente a la
dirección tradicional por objetivos, que únicamente marca unas metas
que deben cumplirse, la dirección por valores potencia todo aquello de lo que
el directivo o empleado se cree capaz de realizar. Así, el tedioso monólogo de
las cifras se traduce en la planificación compartida de un proyecto definido
con parámetros cualitativos. La consecuencia es que esta nueva relación
laboral permite plantearse (tanto a quien ordena como a quien ha de obececer)
la recuperación del tiempo para dedicar a la familia y, en definitiva, para
entender el mundo que nos rodea.
Es notorio que nunca las empresas han dependido tanto, como ahora,
del talento de sus trabajadores, un conjunto de personas cada día entre las que
paulativamente pierde credibilidad la organización-entelequia a quienes sus
dirigentes reducen únicamente al ámbito económico, sin demostrar sensibilidad
alguna hacia las cuestiones culturales y medioambientales más básicas.
Vivimos pues ante el amanecer de un Renacimiento con todas las
letras que combina la re-invención de la imprenta con la re-creación de la
banca y el re-surgimiento de los mismos valores existenciales que, a lo largo de
la Historia, han cambiado su curso de forma radical.
2. Actitud y aptitud
Como sapiens, somos conscientes de que la especie humana es
la única que posee un espacio denominado cultura. Podemos modificar
nuestro comportamiento instintivo a través del aprendizaje, y mantenemos el
privilegio de transmitir las técnicas y el sistema de relaciones sociales de
generación en generación. Somos capaces de mejorar el medio ambiente por el
bien común de todos los seres vivos.
Se trata hoy, por tanto, de cuestionar nuestra propia conducta,
sabiendo que a los instintos de negación del cambio se pueden (y se deben)
superponer las respuestas aprendidas. Si bien es inequívoco que ante el
hecho Internet "ya no hay opción", y que los profesionales del
hoy en día (no sólo del mañana) han de manejarse en la Red para no
convertirse en empleados obsoletos (en pocos años, analfabetos),
la norma y frecuencia es que el director general no parece que vaya a
reaccionar. Permanece petrificado en el sillón-carguismo.
Decía Indira Gandhi que, según su abuelo, existen dos tipos de
personas: quienes trabajan y los que buscan el crédito. Le aconsejó que se
rodeara de las primeras, porque allí hay menos competencia. Pero durante el café
del desayuno de los empleados de la entidad pública, o en los pasillos de la
empresa privada o recientemente privatizada, al funcionario le basta aún con
aparentar estar formado en Internet. La nómina está servida únicamente
con cuatro cosas de oídas.
Es la actitud ante la Red del empleado sumiso, miembro del sector
abrumadoramente mayoritario, dispuesto "a comer hierba sólo porque 100.000
vacas no podrían equivocarse". Se muestra perfectamente entrenado para
jalear, en público, su propio espíritu hipotecado, pues como premio a
la cobardía y a la ambición por la fuerza ha sido recientemente
ascendido a dedo como jefecillo de planta tras largos años de servilismo jerárquico,
demoledor, que ahora no duda en triangular a sus subordinados directos.
"Una impuntualidad más a la hora de entrada, que no a la de salida, y aquí
a quien saque pecho se le pone inmediatamente de patitas en la calle. Trabajar
jamás puede ser disfrutar".
Pero muy pronto (lo intuye) habrá de enfrentarse de nuevo al
espejo para reconocer que, en la acera de enfrente, sus competidores sí
facturan al alza con nuevos métodos horizontales: más trabajo en
equipo, más liderazgo natural en detrimento del organigrama estéril compuesto
de autoridad artificial.
Actualmente, es sabido que la gestión tradicional de los recursos
humanos hace aguas, si bien la temporada de lluvias no ha hecho sino comenzar,
pues nos adentramos irreversiblemente en una nueva Era donde el bien
gestionable más valioso no es la veteranía ni el estutus, sino el conocimiento.
Los jóvenes han aprendido muy rápidamente que ya no han de
"esperar a ser padres para comer huevos", y que el miedo sólo han de
sentirlo ante la omnipresente figura, eso sí, del letal perro del hortelano,
ese capataz inmisericorde que jamás hizo empresa ni dejó hacerla a
nadie más que al superior, al de arriba. Su única pretensión fue hacer
"su propia carrera en la empresa que le paga las habichuelas y las letras
del coche."
Este mismo proceso decadente lo describía recientemente, en forma
de anécdota, un socio de AbeIT Consultores, al rememorar con sátira su primer
"trabajo de oficina" en la centenaria Universidad de Alcalá. Como
responsable de un curso de posgrado, definió de motu propio cómo era
factible duplicar el número de becas y asignaturas sin aumentar en una peseta
la cantidad financiada por el Ministerio correspondiente. Tras leer su proyecto,
la coordinadora del Centro de Estudios hizo inmediatamente suya la iniciativa, y
le espetó: "muy bien, vuelve a tu sitio que tú aquí no eres más que
otro PBC (léase puto becario de los cojones)."
Si bien esta situación puede no resultar hoy tan extraordinaria
(fuera de lo común), la conclusión de este joven empresario es que su ex-jefa
desconoce que un director o ejecutivo no es nada, profesionalmente hablando, sin
un equipo digno de profesionales que sustenten su cargo día a día. "Y lo
peor no es no disponer de un equipo; es no ser miembro de uno".
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